Kompetence hotelových manažerů kdysi a dnes

Pracuji v cestovním ruchu přes dvacet pět let a jako spoluautor kompetenčních modelů v hotelnictví jsem mnohokrát se svými klienty řešil pracovní náplně managementu. V hotelu není práce, kterou bych si nevyzkoušel, a není pozice, jejíž pracovní náplň bych nedefinoval.

Všimnul jsem si, jak výrazně se za pětadvacet let změnily požadavky na znalosti a dovednosti hoteliérů. Generacím, od kterých jsem se učil já, stačila na celou hotelovou kariéru maturita, diplom a nebo výuční list a to další, co potřebovali v oboru, se postupně naučili od starších kolegů.

Během kariéry pak třeba i zapomněli tu část znalostí, které nepoužívali. S tím si dnes hoteliér nevystačí, dokonce ani na začátku kariéry. A to nejen v marketingu a prodeji, ale i oblasti provozní a zejména v managementu.

Hotel je organický systém a při jeho kultivaci nemůžete vynechat ani jednu jeho část. Neexistují žádné zkratky a triky. Každá zkratka se časem vymstí. Nevěřte tomu, že když budete mít skvělý responzivní a aktuální web, ale produkt nebude stát za nic, nebo naopak, že dosáhnete dobrých výsledků.

Jsem ve styku s desítkami hoteliérů po celém světě a společně jsme se pokusili najít pro pět hlavních klíčových pozic v hotelu sedmnáct nejvýznamnějších dovedností, které definují dnešní hotelové manažery a v minulosti pro jejich práci třeba nebyly až tak důležité.

Kompetence jsme sice přiřadili k jednotlivým pozicím, ale v určité míře jsou žádoucí u všech pěti, které zde popisuji.

Ředitel – General Manager
Odhodlání denně chodit s kůží na trh

Na denní bázi jsme nuceni provádět většinou nevratná rozhodnutí, na kterých závisí obchodní úspěch našich týmů a jsme často vystaveni kritice, pokud naše volba nebyla ta nejlepší. Naopak, pokud bylo rozhodnutí úspěšné, jsme rychle kopírováni konkurencí.

Schopnost rychle akceptovat selhání

Několikanásobně rychlejší obchodní případy, informo- vanost a náročnost partnerů a hostů, stejně jako naše odhodlání s tím něco dělat, s sebou jako vedlejší efekt nesou vyšší četnost chyb. V provozu i v obchodování. Jen akceptovanou a přiznanou chybu můžeme napravit.

Schopnost vyhýbat se průměrnému řešení a dělat to nejlepší, co umíme

Často se v kvalitě řešení rozhodujeme mezi tím „co bychom ještě mohli“ a „co stačí“. To, co stačilo, je nedostatečné. Nikdo už po nás nechce jen to, co stačí a ani my bychom to neměli od sebe chtít.  Všímám si také toho, že ti nejúspěšnější hoteliéři jsou často ve spojení anebo se inspirují lidmi, kteří ve svých oborech reprezentují to nejlepší.

Podpora technologických novinek a nových zkušeností

Často jsem svědkem toho, že hoteliéři mé nebo starší generace jsou ve fázi stagnace jen proto, že si myslí, že si vystačí se starou výbavou, s tím, co důvěrně znají. Nemají rádi sociální sítě, aplikace, nové technologie a brání se novým zkušenostem. Chtějí si udržet svoje místo, ale odmítají novinky.  Jenže když se podíváte na skutečně úspěšné hotely a restaurace, tak zjistíte, že jejich konkurenční výhodou je technologická pokročilost a inovativnost.

Polymath Skill Set

Snad mi odpustíte, že se mi nepodařilo najít stručný český ekvivalent, ale shodli jsme se na tom, že úzká hotelová a restaurační specializace je nedostatečná a že hoteliér aktuálně potřebuje znalosti napříč mnoha obory – ekonomikou, obchodem, marketingem, pracovním i obchodním právem, informačními technologiemi, etikou, emoční inteligencí, psychologií – a seznam žádoucích kompetencí se neustále rozrůstá.

Ekonom – Financial Director
Schopnost hlubšího vhledu do jednotlivých částí provozu

Ti nejúspěšnější  finanční ředitelé znají aktuální trendy v oboru a sledují do detailu workflow v ubytovacím úseku, v restauraci, ve wellness. Často to bývají oni, kdo přichází s podněty k up-sellingu pro jednotlivé úseky hotelu. Spolupracují intenzivně s Revenue manažery a Food&Beverage manažery.

Odhodlání vidět za čísly i provozní souvislosti

S cílem nejlepšího provozního výsledku, vedle optimalizace provozu a řízení nákladů, dnes musí při rozhodování velmi citlivě vnímat i těsnost vztahů mezi obchodem a provozem, sledovat místa a procesy, které generují ziska zároveň se vyhýbat „drahému šetření“. Drahé šetření znamená, že manažer jede dvě hodiny v dopravní špičce přes celou Prahu do Alzy pro zásilku, protože ušetří 200 Kč za kurýra. Díky těmto kompetencím využívají i nové nástroje, jako jsou elektronické aukce, iniciují účinnější purchasing a snižují skladovou zásobu.

Podpora Business Intelligence aplikací

Finanční ředitelé spolu s obchodníky často bývají nositelé změn v hotelových informačních systémech a tady se v posledních letech díky technologiím změnilo snad všechno. Kromě analýz, reportingu podle USALI a predikcím se věnují činnostem jako dolování dat či práci s OLAP datovými kostkami, tj. online struktura dat, která rozšiřuje dvojrozměrné uspořádání dat do trojrozměrného ve tvaru kostky.

Personalista – Head of Human Resources
Schopnost pracovat s talenty, být poradcem, koučem, motivovat

Úspěšné personalisty od těch, co jen neustále shánějí lidi, protože jim ti dobří utíkají, poznáme podle toho, že jsou v hotelu oblíbenými pro svůj přístup, expertní znalosti a schopnost nadchnout. Nároky na emoční inteligenci personalistů se zvyšují a během 25 let jsem potkal vyhledávané a respektované personalistické virtuosy, ale i intrikány, kteří za pár let rozložili řetězec.

Schopnost propojovat generace

Aktivní věk se prodlužuje, v hotelu zároveň pracuje více generací a personalisté se zabývají rozdíly mezi nimi. Například v motivaci generace „Z“ a Millenials. Kromě toho, že personál seniorů učí juniory, často to bývá i naopak, například v technologiích a marketingu. Personalista podporuje hladkou výměnu a sdílení zkušeností mezi generacemi.

Odhodlání standardizovat více lidským způsobem

Operační standardy, tzv. „SOP’s“ jsou novodobými manuály, které definují veškerou činnost v hotelu. Na rozdíl od manuálů popisují žádoucí standard, prostředky, jakými ho zaměstnanci mají dosahovat. Dále obsahují checklisty (seznamy po sobě jdoucích úkonů) a pomáhají i v komunikaci v případě, že by zaměstnanec ve frontové pozici, tedy ve styku s hostem, potřeboval inspiraci. Personalisté odpovídají za to, že během adaptace si zaměstnanci „zažijí“ všechny fáze „SOP’s“, od standardu přes prostředky, checklist až po komunikaci.

Director of Marketing and Sales
Schopnost předvídat a modelovat cenové strategie

Mezi nejvíce ceněné kompetence úspěšných DOSM patří schopnost prognózovat vývoj trhů a předvídat, protože jejich rozhodování nevychází z pohledu do zpětného zrcátka, ale naopak, z odhadu budoucnosti.

Schopnost postihnout podstatu a zasáhnout motivaci zákazníka

Dobří hoteloví obchodníci vždycky měli nos na příležitosti, ale ti nejlepší, to jsou vizionáři, kteří nerecyklují a nepřežvykují to, co okoukali u předchozího zaměstnavatele, ale mají schopnost postihnout esenci nového příběhu nebo situace a poté přesně definovat motivaci svých aktuálních a potenciálních zákazníků. A tu zasáhnou úderným sdělením.

Odhodlání sdílet a propojovat

Vytváření vztahů a spolupráce s komunitou, to chce odhodlání a vysokou emoční inteligenci. Už dávno nefunguje otravné obvolávaní kontaktů a vnucování služeb, ale obchod generují aktivní vztahy plné informací, kontaktů a poptávek. Úspěšní DOSM mění slova z úst, recenze spotřebitelů a reference partnerů na další tržby.

Food and Beverage Manager
Schopnost vidět provoz v číslech

Sledování ukazatelů výkonnosti při vedení provozu je jednou z nejdůležitějších kompetencí. Stejně jako se  nanční manažer přiblížil provozu, u provozních manažerů se předpokládá schopnost rozhodovat se na základě měřitelných údajů v oblasti výnosů a nákladů.

Schopnost do svých nápadů zahrnovat co nejvíce lidí

Provozního, který byl celý den zavřený v kanceláři a vycházel jen vyvěsit na nástěnku rozpis služeb, takového už naštěstí nikde (alespoň doufám) nenajdete. Každý nápad, každou inovaci prochází s šéfkuchařem, s týmem kuchařů a obsluhy živou diskuzí, pomocí které definuje produkt, jeho standard, cenu a hlavně díky tomu zajistí, že se všichni cítí zapojeni. Technologie a vybavení si dnes může pořídit každý, pokud na to má prostředky. Rozdíl je jen v lidech, kteří s tím pracují.

Autenticita a odhodlání vytvářet trendy

Sledovat, co dělá konkurence, a to replikovat s nižší cenou, to je špatná strategie. Díky technologiím a profesnímu networkingu má dnes management výborné podmínky k tomu, aby neustále „zvedal laťku“. Ty nejúspěšnější F&B koncepty jsou dlouhodobě udržitelné jen za předpokladu, že jsou autentické a originální.

TEXT Milan Pavelka FOTO Mandarin Oriental Hotels

Zatím nikdo nekomentoval

Přidat komentář

You must be Logged in to post a comment.